Personal­saker – hvorfor blir de ofte mer krevende enn arbeids­giver forventer?

Jeg har hatt nesten alle tenkelige roller i personalsaker. Som tillitsvalgt i Juristforbundet hjalp jeg en rekke arbeidstakere i oppsigelsessaker. Som advokat i NHO Luftfart, bisto jeg de store flyselskapene i en krevende tid, med massepermitteringer og oppsigelser. Jeg har også vært arbeidsgiver, på det meste med personalansvar for 277 ansatte. I den forbindelse måtte jeg håndtere flere personalsaker, også noen som endte med oppsigelse.

Jeg har også som advokat bistått i flere enkeltsaker, både for arbeidsgivere og arbeidstakere. Jeg besitter i tillegg spesialkompetanse innenfor forhandlinger, noe som har vært nyttig i de aller fleste personalsaker jeg har vært involvert med.

Arbeidstilsynet beskriver Personalsaker som forholdet mellom arbeidsgiver og den enkelte arbeidstaker.

I praksis blir begrepet brukt i tilfeller hvor det har oppstått en situasjon der arbeidsgiver ser det som nødvendig å foreta seg noe i forhold til arbeidstaker.

De fleste arbeidsgivere opplever før eller senere at de har en eller flere arbeidstakere de ønsker å «kvitte seg med». Det kan være ulike årsaker til dette. Noen ganger skyldes dette forhold på arbeidsgivers side, f.eks. omorganisering, eller nedbemanning som gjør enkelte arbeidstakere overflødige. En slik situasjon skaper mange utfordringer, men dette er ikke noe jeg vil gå inn på i denne artikkelen.

I andre tilfeller dreier det seg om forhold på arbeidstakersiden, ved at en ansatt ikke leverer som ønsket og forventet, eller har foretatt seg noe som vurderes som mislighold av arbeidsavtalen.

Når en arbeidsgiver bestemmer seg for å gå til oppsigelse, har de som regel tid til å forberede seg. Ofte ser man likevel at selv om arbeidsgiver føler seg sikker på at de har en grei og enkel sak, så viser det seg at det ikke var så greit og enkelt likevel. Dette finner man ut når arbeidstaker får seg en advokat, eller bistand fra sin fagorganisasjon.                                                           

Kostnadene for arbeidsgiver kan bli høye dersom man ikke foretar gode vurderinger i forkant. Det kan bl.a. resultere i at man må ut med en langt større sluttpakke, enn man har sett for seg på forhånd. Dette kan oppleves uheldig, men behøver slett ikke være den største kostnaden man blir sittende igjen med. 

De aller fleste personalsaker har ikke bare innvirkning på de saken gjelder, men også på arbeidsmiljøet generelt. Det er derfor viktig å unngå at slike saker oppstår og får utvikle seg, der hvor det er mulig.

Ved en tvist der arbeidsforholdet er brakt til opphør etter reglene i aml. § 15-7, kan arbeidstaker fortsette i stillingen så lenge forhandlingene pågår (jfr. aml. § 15-11 (1) og § 17-3). Likeledes kan arbeidstaker som regel fortsette i stillingen hvis det reises søksmål innen oppsigelsesfristens utløp, innen åtte uker fra forhandlingenes avslutning eller fra oppsigelsen fant sted, jfr. aml. § 17-4 (5).

I ytterste konsekvens kan en arbeidsgiver risikere å ha en misfornøyd arbeidstaker stående i stilling i måneder og år, som kan snakke med det andre ansatte og fortelle om hvor dårlig han/hun blir behandlet av arbeidsgiver. De ansatte sympatiserer ofte med den oppsagte, selv om det gjerne har mangelfull informasjon om bakgrunnen for oppsigelsen. Arbeidsgiver har på sin side taushetsplikt om detaljene i saken, og har derfor ikke mulighet til å ta til motmæle. 

Hva er så årsaken til at så mange arbeidsgivere får problemer med personalsaker, der de velger å gå til oppsigelse av en eller flere arbeidstakere?

Det er nok flere grunner til dette, men min erfaring er at hovedårsaken er for dårlige forberedelser i forkant av prosessen.

Aml. § 15-7 (1) fastslår at arbeidstaker ikke kan sies opp uten at det foreligger saklig grunn. Når oppsigelsen skyldes forhold på arbeidstakers side, er det gjerne slik at arbeidsgiver mener han kan bebreides for noe. Eksempler på dette kan være at arbeidstaker har begått alvorlige feil i arbeidet, at vedkommende ikke har fulgt instrukser fra arbeidsgiver, eller ikke har tilstrekkelig kompetanse, kunnskap eller ferdigheter til å utføre sine arbeidsoppgaver på en tilfredsstillende måte. 

Her er det noen typetilfeller:  

1. Oppsigelse av ansatte på bakgrunn av en enkelthendelse

Dette er saker der arbeidstaker har begått en så alvorlig feil, at arbeidsgiver vurderer det som mislighold av arbeidsavtalen. På mange måter er disse sakene ofte de «enkleste». Her er det hovedsakelig to ting man må ta stilling til;

a) Hva har egentlig skjedd?

Det er ikke uvanlig at arbeidsgiver og arbeidstaker har forskjellig oppfatning av hva som egentlig er situasjonen. For arbeidsgiver vil det være et minstekrav at det foreligger sannsynlighetsovervekt for at arbeidstaker har forholdt seg slik de legger til grunn for i personalsaken. Arbeidsgiver har «bevisbyrden» for at grunnlaget for en eventuell oppsigelse er riktig, og kan holdes ansvarlig for at beslutningsgrunnlaget er riktig. Jeg vil derfor anbefale at man er sikker på at man kan dokumentere grunnlaget for en oppsigelse, før man setter i gang med en slik prosess. 

b) Gir det som har skjedd «saklig grunn» for oppsigelse?

Det kan være flere forhold som kan utgjøre saklig grunn for oppsigelse. Eksempler på dette kan være samarbeidsproblemer, ulovlig fravær, manglende vilje til å følge anvisninger (ordrenekt), beruselse på jobb, seksuell trakassering, økonomiske misligheter eller manglende lojalitet. 

Det som ofte skaper problemer i praksis, er der det er tvil om enkelthendelsen som utløser personalsaken i seg selv er alvorlig nok til å utgjøre «saklig grunn» for oppsigelse. Det er gjerne slik at den utløsende hendelsen bare er den siste i en lang rekke, og som gjør at arbeidsgiver tenker at «nok er nok». 

Selv om det etter Aml. ikke er krav om at man må ha gitt advarsler før man går til oppsigelse, vil det styrke arbeidsgivers sak hvis de kan dokumentere de overtredelser arbeidstaker har gjort. En slik advarsel må både beskrive hva arbeidstaker har gjort som anses som brudd på arbeidsavtalen, og at vedkommende er gjort kjent med mulige konsekvenser ved gjentagelse.

I praksis ser man dessverre at det sjelden er tilfelle. I de fleste drøftingsmøter jeg har bistått, har arbeidsgiver henvist til tidligere brudd på arbeidsavtalen, men har ikke kunnet fremlegge dokumentasjon på dette.

I rettspraksis og i juridisk teori er advarsler gitt av arbeidsgiver, et moment i vurderingen av om det foreligger saklig grunn for oppsigelse. Muntlige advarsler skal vektlegges i samme grad, men det vil i etterkant være vanskelig å bevise at disse er ilagt.

En advarsel er ikke nødvendigvis noe man bare gir for å bygge en sak frem mot en eventuell oppsigelse, men kan være et middel til å gi arbeidstaker mulighet til å forbedre seg. Dersom en ansatt ikke klarer dette, vil det heller ikke komme som en overraskelse, hvis nye brudd på arbeidsavtalen medfører oppsigelse. 

2. Oppsigelse som følge av mangelfulle arbeidsprestasjoner 

I saker av denne typen kan det også dreie seg om en enkelthendelse er den utløsende faktor som gjør at arbeidsgiver mener det foreligger saklig grunn for oppsigelse. I hovedsak dreier nok likevel de fleste saker av denne type seg om utvikling over tid. 

Arbeidsgiver blir oppmerksom på svakheter i arbeidstakers arbeidsutøvelse, for lite effektivitet, feil prioritering av arbeidstiden, unøyaktigheter, manglende overholdelse av tidsfrister, manglende oppnåelse av resultatmål, osv. 

En arbeidsgiver vil måtte forholde seg til at kvaliteten i den enkelte arbeidstakers jobbutførelse, kan variere over tid. Det skjer ting i alles liv som kan påvirke arbeidsinnsatsen. 

Grunnlag for oppsigelse kan være at en arbeidstaker ikke klarer å følge med i den teknologiske eller faglige utviklingen innenfor bransjen, eller er utsatt for varig psykisk eller fysisk svekkelse. Det er i denne sammenheng viktig å understreke at det påligger arbeidsgiver å tilrettelegge for arbeidstaker, slik at man er i stand til å fylle sin rolle som ansatt. Før dette gir grunnlag for oppsigelse, må den ansattes innsats ligge betydelig under det normale.

Hvorvidt det foreligger gode nok instrukser og rutiner, kan også være relevant for om arbeidsgiver har saklig grunn til å kunne gå til oppsigelse.

Særlig i prøvetiden påhviler det arbeidsgiver et særlig tilretteleggings- og opplæringsansvar, men jeg vil i denne sammenheng ikke drøfte saker knyttet til prøvetid.

–––––––––––––––––––––––––––––-

Tips og råd til arbeidsgivere

De er skrevet mange gode lærebøker om hva man skal passe på når man vurdere å si opp en ansatt, men det er noen ting jeg synes er underkommunisert. 

Arbeidsgivere undervurderer hvor skadelig en dårlig håndtert personalsak er for virksomheten

Mange virksomheter bruker mye penger på tiltak for å fremme godt arbeidsmiljø og lojalitet hos sine ansatte. De forstår at betydningen av dette ikke bare er for å oppnå god produktivitet, men også fordi de ønsker å være attraktive for personer de ønsker å ansette. 

Det er derfor overraskende å se hvor lite vekt de legger på å unngå krevende oppsigelsessaker, som kan virke skadelig på arbeidsmiljøet. 

En oppsigelsessak som ender i retten, kan føre til at det skapes et inntrykk av at arbeidsgiver «kjører over» ressurssvake arbeidstakere. Da hjelper det lite at sjefen holder festtaler på Kick off eller julebord og sier at «de ansatte er vår viktigste ressurs». De ansatte vil se på hvordan arbeidsgiver opptrer i praksis.  Hvis man faller i unåde, bryr arbeidsgiver seg lite om annet enn å «kvitte seg med deg».

Mens arbeidsrettssaken går sin gang gjennom rettsvesenet, bruker kanskje arbeidstaker sin tid i sosiale medier, hvor vedkommende forteller alle som er villig til å lytte om hvor dårlig man blir behandlet i denne virksomheten. Dette kan koste virksomheten gode kandidater, neste gang de lyser ut en stilling. 

Å gjennomføre gode forberedelser før man velger å gå til oppsigelse, kan koste både tid og penger. Det er likevel alltid en god investering.

Tips:   

Før man bestemmer seg for å starte en oppsigelsessak mot en ansatt, bør man vurdere hvordan man kan få gjort dette på en måte som skaper minst mulig uro i virksomheten.  Dette gjøres best når man i ledergruppen allerede har diskuterte håndtering av personalsaker og oppsigelsessaker på et overordnet og prinsipielt plan. Da har man et bedre grunnlag for å vurdere hva man kan gjøre for å få den aktuelle arbeidstaker ut på en mest mulig smidig måte.

Det er viktig at man behandler det ansatte så bra som overhodet mulig. Er det tillitsvalgte i virksomheten, må de informeres gjennom hele prosessen. Hvis de oppfatter at arbeidsgiver opptrer ryddig, så vil dette inntrykket også smitte over på de øvrige ansatte.

Arbeidsgivere undervurderer belastningen det medfører for en arbeidstaker å få beskjed om at han ikke er ønsket i virksomheten lenger

Det er en stor fordel for arbeidsgiver dersom arbeidstaker klarer å forholde seg rasjonelt i oppsigelsesprosessen. En rasjonell arbeidstaker forstår at det er lite hensiktsmessig å slåss for en jobb der man ikke lenger er ønsket. Vedkommende vil i stedet ha fokus på hvordan man får avsluttet arbeidsforholdet på en mest mulig ryddig måte. 

Det er imidlertid lettere sagt enn gjort å forholde seg rasjonell og fornuftig. Det er flaut, ubehagelig og ydmykende å bli sagt opp. Særlig hvis oppsigelsen blir kjent også utenfor virksomheten. Man er kanskje uenig i at det er grunnlag for oppsigelse, og føler at man blir urettferdig behandlet. Dermed ønsker man å «slå tilbake», og gjerne skade arbeidsgiver om mulig. Faktum er at en slik reaksjon verken er heldig for arbeidsgiver eller arbeidstaker, og kan man unngå dette, er det til begges fordel. 

Hva kan man så gjøre for å unngå en slik situasjon?

Tips:  

Dersom det er mulig, bør man bør man forsøke å avdramatisere oppsigelsen så mye som mulig. Hvis det er mulig å «skilles som venner», er dette noe man må ta sikte på å få til.

Arbeidstaker bør oppfordres til å skaffe seg advokatbistand. I de fleste saker vil en advokat bidra til en mer rasjonell og hensiktsmessig prosess. Det er å anbefale at arbeidsgiver også dekker advokatkostnadene for arbeidstakeren. 

En frivillig fratredelse bør vurderes dersom det er mulig. Dette er nok mest brukt der oppsigelsen skyldes forhold på arbeidsgivers side, men det er ikke noe formelt i veien for også å bruke dette i saker som skyldes forhold på arbeidstakers side. Særlig i de tilfellene oppsigelsesgrunnen skyldes noe arbeidstaker ikke nødvendigvis kan bebreides for, kan dette være et bra grep.                                                                                                                

Hvis arbeidsgiver tilbyr en god sluttpakke, vil nok mange arbeidstakere la seg friste. En slik sluttpakke er det viktig at man avtaler konfidensialitet rundt, med tanke på eventuelle fremtidige personalsaker, slik at det ikke blir kjent i virksomheten at man er villig til å bruke mye penger for å unngå konflikt.

Som et ledd i sluttpakken, kan det anbefales å vurdere såkalt «Outplacement», som er bistand til å komme seg videre og over i en ny jobb. En rekke firmaer tilbyr slike tjenester, og man får mye bistand for det som tilsvarer en månedslønn for den aktuelle arbeidstakeren. Som eksempel kan nevnes Crossroads AS, et firma jeg har god erfaring med, som spesialiserer seg på å hjelpe ledere og fagpersoner på høyt nivå videre etter oppsigelse. 

Arbeidsgivere er for lite flinke til å forberede personalsaker

Jeg opplever stadig i drøftingsmøter at arbeidsgivere ikke kan dokumentere at det faktisk foreligger saklig grunn for oppsigelse. Den utløsende hendelsen er ikke i seg selv tilstrekkelig. I slike saker viser gjerne arbeidsgiver til at dette var «dråpen som fikk begeret til å flyte over». De hevder gjerne at det tidligere har vært en lang rekke uakseptable hendelser, som må ses i sammenheng med den siste.

Problemet er imidlertid gjerne at det verken foreligger advarsler, eller annen dokumentasjon på disse hendelsene. Dersom dette går videre til rettssystemet, er det svært usikkert hvorvidt man vil få domstolen til å være med på at det foreligger saklig grunn. 

Det er sjelden et alternativ for arbeidsgiver å trekke seg. «Skaden» er gjort, ved at saken nå er kjent i virksomheten, og arbeidsgiver føler man taper ansikt hvis man ikke følger opp. Resultatet er ofte at man ender opp med å betale seg ut av det, gjennom å gi en langt bedre sluttpakke enn man hadde tenkt seg. 

Tips:

Alle virksomheter bør lage gode rutiner for hvordan man håndterer personalsaker og lage rutiner for hvordan oppsigelsessaker skal håndteres.

Har man gode rutiner, kan man unngå så langt det er mulig å bli sint eller provosert, uansett hvordan den ansatte oppfører seg. Det er i den sammenheng viktig å huske på at arbeidstaker er i en svært belastende situasjon, hvilket gjør litt «dårlig oppførsel» forståelig. Det er lettere for en arbeidsgiver å ta rasjonelle beslutninger på virksomhetens vegne, når man ikke tar ting personlig.

Dersom man ikke besitter tilstrekkelig arbeidsrettslig kompetanse internt, bør man vurdere å hente inn bistand fra en arbeidsrettsadvokat. Hvis ikke vil man kunne oppleve å komme til kort, dersom arbeidstaker stiller med en dyktig advokat.

For å unngå å begå formelle feil, som senere kan svekke saken, er det å anbefale å hente inn arbeidsrettslig bistand på et så tidlig tidspunkt i prosessen som mulig.